物流現場改善事例集

22年倉庫業務を受託した拠点において最盛期に合わせ雇用を進めた結果、人件費が収益を圧迫、閑散期は赤字運営となっている。要因分析後、改善を行う中で削減だけではなく、新規売上を獲得し既存人員の労働力を確保できる体制を作る、また荷主に対してもメリットを出せる改善へシフトし、全体最適となる取組みを実現した。

2021年より階層毎にダブルトランザクションの取組みをし、保管効率・生産性向上に努めてきたが、効果が限定的となっていた考え方を変え、階層毎の取組みから棟全体に変更し、出荷物量の【高】【中】【低】アイテムを階層別に再配置する事で意図的に物量の引上げ引下げをし、更なる効率を追求する事を改善の目的とした。

レンタル機器リファービッシュ業務において、自動クリーニング・結束ロボット対象外物品増加により手作業比率が増大。ロボット改良やAIを用いた画像検品システム改善により自動化を推進、人手を要する作業にもオリジナル治具を開発、半自動化し大幅に生産性を向上させ、対象外物品への対応とコスト削減の両立を実現した。

定量データ及び小集団活動から得た定性情報を基に、現状分析を行った。作業時間を延ばし、時間当たりの作業生産性を高める改善案を立案、実行した。改善案の立案はセル生産方式のコンセプトを基に、ECRS及び5S視点で立案を行った。実行の結果、流通加工の作業生産性を50％向上させ、出荷能力を2倍に引き上げた。

当社商品センターの繁忙期は残業が多く、約289時間発生していたが、残業の実態が把握できずにいた。そこで、作業を可視化するためにクラウドサービスツールを導入し、問題の分析を行った。属人化の撤廃、柔軟な人員配置の実現により残業時間の削減を目指した。結果、前年比263時間（約91%）の残業時間削減に成功した。

当社は大手通信教育事業の物流工程を担当しているが、近年の多品種小ロット化の物流環境により、生産性低下・品質影響・在庫影響の課題に直面していた。そこで、数値根拠（KPI）、分析手法（パレート・R-f）に基づいた改善を軸に生産方式・在庫管理の運用を変更。更にDX化を積極的に推進し成果をあげることに成功した。

班員が苦渋作業と感じるボルト梱包作業において、データ解析から①載せ替え作業が多い②仕分け時の運搬動線が長い点に着目し、それぞれ①仕分け作業時、輸出容器の底板に直接仕分けることで乗せ換えを廃止、②コの字レイアウトの採用により動線を短縮したことで作業時間削減目標を達成、苦渋作業を大幅に削減することができた。

従来の箱はコスト高・作業工数増・環境負荷増(プラ使用)が主な問題点であった。そこで、競合他社調査をふまえ、DFL思考にて、顧客製品仕様を制約条件と捉えて協働し、包装デザインのオール段ボール化・コンパクト化を実現。結果、包材費65%減、作業工数30%減、プラ100%減（脱プラ）、CO2量25%減を共創した。

物流作業における工数算出方法が標準化されておらず、実作業の計測やカンコツに委ねられていた。そこで物流作業を68の要素作業に分類し、標準時間を設定することで、作業に応じた要素作業を選択すれば、標準工数が算出できるツールを開発した。これにより工数算出作業の効率化と作業要員数適正化による生産安定化に繋げた。

当社は物流会社の一機能として、受注センターを有しているが、そのオペレーションは多岐に渡り、属人的な運営となっていた。人材の確保が難しい環境への対応と、物流現場運営への支援を目標に、IEを活用した作業の見える化や、作業環境の改善を進め、“働きたくなる”受注センターを目指した。