物流現場改善事例集

ピッキング時間と移動時間の短縮による作業生産性の改善
ピッキング作業の生産性向上を目指し、生産性の高い作業者の集品方法を全員で共有し、チェックリストを用いて作業の標準化を行った。さらにメトロノームを活用して歩行速度を一定にする訓練を実施した。また、ロケーションの細分化や動線の短縮を行い、探す時間や移動時間を削減させ、作業生産性を21％改善させた。

超カスタマイズ・トータル・ピッキングのすすめ
既存環境（受注締め後、間を置かずピッキング開始、最小の集品置場等）で、便毎のダイレクトピッキングしかできないと思い込んで作業していたものを、環境に特化したトータルピッキングシステムを構築し運用した。さらには改善によるボトルネックにも対応し、延べ９８４分／日分の作業時間短縮を実現した。

出荷体制の改革による作業生産性の向上
個人の作業になり易いピッキング作業を、「進捗状況の見える化」「作業員の多能化」など、情報と個別作業を仕組みとして事業所内で共有し、9.4％の作業生産性の向上に繋げ、コストを約420万円削減した。また、ピッキング方法の改善に伴い出荷体制も見直し、状況変化に柔軟に対応が出来る体制を構築した。

業務品質向上による信頼回復と環境への対応
2期棟を社外賃貸する事による、待ったなしのスペースの創出と運用の構築に取り組み、ベンダーの入荷管理徹底と構内作業のレベルアップにより、ドライバーの構内労働時間30％軽減と商品破損90％削減を達成。構内作業重視のセンターから運送重視のセンターへ脱却！また店舗様と連携し運行効率を高める事でCO2を22％削減した。

気づきで生まれた現場改善
現状に満足していた作業現場に、改善の重要性を認識させることを目的として、既にあるＫＰＩのデータ分析と見える化を推進し、 ムダの捉方等を教育し、気づきによる問題点の打ち上げを基に、分析、改善へとステップを上げた。 最終的には作業効率が22％アップし、総員１２名から１０名と２名削減した。

全員参加の改善活動　～保管欄の運用改善による生産性向上～
初期投資を最小にするため、ＷＭＳに頼らない作業指示と作業の進捗管理を同時に行うことができる「差し立て板」を活用した。それにより約５０００万円の投資を抑制した。また、生産性向上の対策として、レイアウトの変更や作業手順、探すムダのない「棚札管理板」などの運用改善により作業生産性を７５％向上させた。

関連部署との3つの連携　～3PLの役割とは・・・～
委託先の販促計画による物量増加への対応として構内スペースの創出を目指し、前工程（ベンダー）、後工程（店舗）と連携した入荷物量の平準化に取組んだ結果、152㎡のスペース創出や増店による仕分コストの低減・配送コース増加などによる年間2,860万円の経済効果を達成し、WIN･WIN･WINの関係を築いた。

システムバス生産拠点統合後の全国配送体制再構築及び生産部門との連携
生産拠点の統合による全国配送に伴い、物流費用の上昇をミニマムにすべく、スキット配送による車載効率の向上と、スキット回収のしくみ改善に取組み、生産部門と連携した車載方法の改善や、配車・配送方法の改良、幹線便出荷ダイヤグラムの見直し等を行った結果、当初約1億円超と試算していた物流費用増加を4,000万円程度に留めた。

エネルギー原単位の削減
06年出荷量の大幅な減少に伴い、コスト削減に取組むと同時に、ＣＯ2排出量削減にも着目した改善活動を行い、三井金属の「物流改善のバイブル」の中から改善の切り口を絞り込み、全61件の改善に取組んだ結果、年間コストを約2,400万円削減するとともに、エネルギー原単位を国の削減努力目標の6倍削減、ＣＯ2排出量を対06年度比で42％削減した。

事務全体生産性の改善
事務全体生産性の改善にあたり、事務作業の中でもっとも工数を要する「伝票処理部門」と次いで工数を要する「配達管理部門」に着目し、問題点・真因の追究を行ったうえで工数配置の変更や事務作業の細かな改善を積み重ねた結果、伝票処理部門の生産性前年比112.0％、配達管理部門で生産性前年比123.6％を達成した。