物流現場改善事例集

誰でも出来る仕組み作りによる業務効率向上
超過勤務『ゼロ』の労働環境と業務品質の向上を目指して改善に取り組んだ。現場の意見の吸い上げと目標KPIの共有を行い、ワークサンプリングを実施しムダ業務の洗い出しや業務分担の再設定から、最適な業務タイムスケジュールを作成した。これを基に業務マニュアルを作成し、業務の平準化を図った結果、年間総残業時間を約790時間短縮にすることに成功し、業務品質も向上させた。

輸出入間接業務の事務効率改善
海運グループでは既存業務の効率化を図り、新規業務に取り組む体制を構築するため、輸入通関依頼プロセス1件当りの作業時間にバラツキが大きかったハードディスク案件について、その原因を分析して改善に取り組んだ。管理台帳や通関指示書入力シート、通関指示に関する内容の統一や簡略化を行うとともに、業務量に応じた人員体制を構築した結果、輸入通関依頼プロセスが1件当り20.2分から12.7分に短縮した。

配送助手の適正配置によるコストダウン～天神・博多駅地区のスリーマン車両削減～
福岡市中心部では駐車違反の取締りが厳しく、これまでのツーマン配送に加えスリーマン配送を導入したが、年々スリーマン配送は拡大し、コスト負担が重荷となってきた。そこでコスト削減のために、配車手法や配送方法の見直しを行い、スリーマン車両の集約やビル駐車場情報のデータベース化による活用、単独納品が可能な商品の集約等の改善を行った結果、開始から9ヶ月間の実績で約140万円のコストダウンに成功した。

製造品質管理手法を用いた出荷保証の確立
出荷業務において過去複数回にわたり誤出荷が発生していた。より精度の高い出荷保証業務を目指して、改善活動を推進した。その検討において、製造現場にて用いられている製造品質管理手法を、出荷業務という人依存型の作業に置き換え展開した。これにより業務品質を定量的に把握し数値的に判別することが可能となり、出荷トラブル『ゼロ』を実現することができた。

梱包資材の見直しによる3Rへの取り組みと作業生産性の向上
「大は小を兼ねる」をコンセプトに設計された出荷用カートンにおいて、資材単価が高い、緩衝材を大量に使用する、作業性が悪いといった問題が発生していた。この問題を解決すべく、荷主と共に改善プロジェクトを立ち上げ、サイズの適正化と折り込みやフラップを用いて、極力緩衝材を使用しない形状に設計した結果、月額60万円の資材コスト削減に加え、生産性12％の向上や積載率の改善（積載効率約2倍）を実現した。

ピッキング業務のムダ取り改善と安全確保
ピッキング作業での業務指示と進捗管理のツールとして「差し立て板」を運用しているが、それに関わる作業で付加価値を生まない動作のムダに着目して改善に取り組んだ。差し立て板の位置や現場レイアウトの見直しを行った結果、ムダ歩行が33％削減した。また、現場レイアウトの見直しと併せて危険箇所を洗い出し、フォークリフトと歩行者の視点からの対策を行い、職場の安全性が向上した。

業務の可視化と作業の標準化による原価低減
流通加工業務が荷主毎の担当制となっており、担当者以外何をしているのか分からない状況であった。そこで属人化していた業務の棚卸と作業内容・作業量の分析を行うと同時に各作業者の習熟度の確認を行い、作業者の力量マップを作成し、作業の平準化、顧客専任化からマルチ化への転換を図った。その結果、重複作業34件の削減と14名体制から9名体制への作業生産性の向上を実現した。

自動倉庫の保管効率20％向上を目指す
生産現場の月次計画から週次計画への移行に伴う分散型入品により、自動倉庫の在庫管理棚数が増加した結果、棚不足が発生していた。そこで荷主との連携による梱包寸法の変更等による入庫効率の向上、端数整理の定着化、QC手法を用いた入庫作業方法の見直し等、各種改善を実施した結果、保管効率を18%向上させ、外部倉庫関連費用の削減に繋げることができた。

5S強化で現場改革！
配送業務拡大に伴う作業スペースの圧迫に対処できず、作業効率が停滞した。原因を分析すべく現場を見直したところ、作業環境の雑然さが業務の妨げになっていたことが分かった。そこで改善の基本である5Sに取り組んだ。掲示物での注意喚起や清掃ルールの徹底、従業員教育により5Sを定着させ、整理整頓によりスペース問題を解決することで生産性の向上を実現した。

『個人カルテ』で一人ひとりの物流品質向上を目指す
すべての作業者を対象に、ひやり・ハット体験をカードに記入して提出し、それらの情報を集計して品質向上への取り組みへと繋げた。ミスを隠さずオープンにすることで実態を把握することができ、作業者個人にまで落とし込んだ分析を行ったことで、品質改善に対する意識の向上、事故につながるミスの発生自体も減少させた。