物流現場改善事例集

DCのTC化に際し、1車当たりの出荷物量減少による原価率の悪化を改善すべく、TC化以前の水準を目標として取り組みを行った。他拠点との積み合わせ拡大による出荷物量の増加や情報の共有化、輸送効率向上を考えた車種の大型化や間引き運行の実施による積載率の向上に取り組んだ結果、当初の目標を超える成果をあげた。

アパレル通販企業の出荷作業について、集品効率の改善として次の施策を行った。①「作業進捗」「作業生産性」の見える化 ②物量予測と人員計画の精度アップ③業務工程一覧表の作成、ムダの改善④個人別生産性の分析と作業者へのフィードバック ⑤より効率的な集品方法の検証・導入 施策実行においては、詳細にわたる分析・検証に力を注いだ。

新規導入した通販関連の現場において、徹底的にムダを省き、作業性を追及した改善活動を推進した。特に女性作業者からの意見を取り入れ、動作に関する問題点を中心に改善を進め、『からくり治具』というアイデア道具の導入で作業性は著しく向上し作業疲労が大幅に改善された。

当社の経営方針である『顧客のニーズに即応し、信頼と満足を得る。』を念頭に物流改善を実施した。店頭（販売元）での品だし体験を行い、店頭の立場になり改善項目を抽出。品だし時の大変さを物流側でフォローすることにより、センター方針である『後の人のことを考えた仕事をする』ことを実行した。

マテハン（デジタルピッキングシステム）を使用しての文房具の出荷作業において、エリアごとのピッキング作業の物量を最適なバランスにすることによって、作業生産性を向上させることができた。また、梱包時においてのムダな作業をなくすことによって、作業者の人数を削減することができた。

ギフト製品包装作業において、品質を落とさずに作業工程を統合化することで月間の生産性を対前年比5.2％の向上、約45万円の人件費削減に繋げた。この結果を受けて、コスト削減により、弊社の利益を確保するとともに荷主様の単価改定要望にも応え、更に信頼を得ることができた。

作業生産性の結果と社内計数（変動人件費率）が比例しない現象が起こった。改めてデータ分析を行い、生産性に影響が大きい作業工程を回帰分析し、あるべき「生産性」を導くことが出来た。その手法を結果論だけで終わらせず、予測する手法に転換した。【 本来の生産性を予測する＝未来の生産性を予測する＝適正人員手配が可能】

プラダン製品を加工する原材料の在庫管理はプラダン事業開始以来確立されたものはなく、長年担当者の勘に頼っていた。結果、原材料の欠品が起きたり、月末在庫が過剰になったりしていたので在庫管理手法を確立し、在庫縮減を図った。また、同時に工場内の整理整頓を行い作業しやすい環境づくりを行った。

物流管理（事務）業務において最適化すべく改善に着手。それを起点に浮彫りとなった重要課題に対し前後工程を巻込んだ輸配送最適化を実施し、加えて構内の荷渡仕分作業軽減と空きスペース捻出も実現した。付帯効果として新規運用取込を行った。事務工数と人員削減・輸配送コストダウン・仕分工数削減・新規運用による収益貢献を実現した。

在庫小分け集品部門の生産性改善を目指し、直接、間接作業の要素作業を分析した結果、直接作業の集品、間接作業の格納・補充に問題がある事が判明し、集中改善に取組んだ。各作業工程の見直し、集品作業の基準時間の設定による個人別生産性管理、雇用契約の見直し等を行う事で、30％の生産性向上を図ることができた。