物流現場改善事例集

実車を保有しない弊社では、実運送会社のドライバーが定着しないことで運送会社の入れ替わりが頻繁となり、車両調達単価が上昇するなど収益性を圧迫する要因の一つとなっていた。そこで、ドライバーの労働環境を改善することで定着率を向上させるべく、センター業務の見直しを行った。その結果、ドライバーの定着率は大きく向上し、運送原価の削減と物流品質の向上に繋がった。

SKU数とピッキング品の増加等により荷役作業の負荷が年々増加し、物流コストの上昇につながっていた。一方で、生産性という考え方が管理会社である弊社と委託先企業ともに浸透しないでいた。そこで、委託先企業との共通言語となる生産性数値を定め、両者の協力体制を構築した。日々の改善を繰り返し行うことで委託先企業との関係は強化され、生産性の向上を達成した。

ニトリの都心部への出店が加速する中で、後方スペースの確保ができない店舗が増加したため、店舗ごとに実施していた発送作業を集約することで、店舗のスペース不足の解消を実現した。しかし、集約後の発送作業コストが増加傾向であったため、さらなる改善を実施し、レイアウト見直しによる作業動線の最適化や新梱包材の導入により生産性を向上させ、コスト削減を達成した。

多品種少量化という環境変化の中、仕分け業務に関してバラ仕分け商品が特売時に大量のケースで入荷され、作業やスペースの確保に問題が生じていた。そこで、作業の効率化とともに、荷主と物流委託企業が協力体制を構築し、発注単位の変更にまで踏み込んだ改善を行った。その結果、月間作業時間を138時間短縮し、荷主と物流委託企業の双方にメリットのある成果を生み出した。

配送先別ピッキング・アソートから梱包までの作業については、長年の経験による作業プロセスが構築され、高い効率性を実現できていると認識していた。しかし「渋滞学」に基づく改善事例をＴＶで視聴したことを機に、データ分析による課題の”見える化”と「渋滞学」によるロジカルな改善策を導入。短期間に劇的な効率化が図られ、さらに改善活動を推進する土壌ができあがった。

センターの新規立ち上げにあたって、事前の実習や情報収集など準備を進めてきたが、立ち上げ後、生産性の伸び悩みや、各工程の遅れによる保管効率の悪化など、さまざまな問題が浮かび上がった。そこで、問題を解決すべく全従業員で改善に取り組み、作業環境の整備や動線短縮、移動棚の導入などを行った結果、生産性、保管効率、品質が向上し、大きな改善成果を生み出した。

大型トラックドライバー7名が中心となり、トラックにおけるタイヤ・チューブ費の削減に取り組んだ。メンテナンスの適正化やタイヤのローテーションを最適に行うことでタイヤの寿命を伸ばす施策を行った。タイヤの摩耗を、定量的に把握し、タイヤの状況と改善効果を把握できるようにすることで、安全性を高めながらタイヤ・チューブ費のコスト削減に成功した。

品質とコストの両立を目指したソリューションの提供を実現するため、物流システム保守・運用コストの低減に取り組んだ。業務グループ関連会社10社110拠点で使用している86の各物流システムの保守・運用費、不具合を分析し、業務フローと役割を決め、業務の難易度に応じた人員を配置した。その結果、担当者数を20％以上少なくするとともに、窓口一元化による進捗状況の可視化を実現した。

将来のSKU拡大を見据え、作業支援システム（ID倉庫システム）を導入し、商品知識や作業経験が少なくても入出荷作業ができるなど誰でも作業できる仕組みを構築した。これにより現状の7倍以上のSKU対応を可能としながら、作業の脱属人化に成功し、作業時間が短縮され、ピッキングミスがなくなり、円滑なジョブローテーションが実現した。

物流現場からの提案で物流全体の効率化の実現を目的とし、九州で生産され、全国に出荷されている特Aランク商品をターゲットに、荷姿改善による庫内作業、配送効率化を実施した。まず九州地区において活動を展開し、達成した実績を全国生協物流で改善できる物流効率化を提案した。その結果、メーカーの物流コストの大幅削減を実現し、荷主、生産メーカー、納品先また自社と関係先すべてにメリットがある効率化を実現した。