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第1回:物流コスト管理からロジスティクスKPI管理へ

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物流コスト管理からロジスティクスKPI管理へ
~物流危機を乗り越え持続可能な物流を構築するための手法~

~執筆者紹介~
公益社団法人 日本ロジスティクスシステム協会
JILS総合研究所 ロジスティクス環境推進センター センター長 北條 英

1989年 ㈱日本能率協会総合研究所 社会環境研究所
2002年 ㈳日本ロジスティクスシステム協会 JILS総合研究所 現在に至る

国土交通省 共同物流等の促進に向けた研究会委員(2018年度)、国土交通省尾 共同物流等の促進に向けた研究会委員(2018年度、2019年度) 等

1.上昇期に入った物流コスト

物流/ロジスティクス分野の今日的課題として、「物流コストの上昇」があげられます。公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会(JILS)が継続して行っている物流コスト調査によれば、企業の売上高に対する物流コストの割合は、1996年度に6.58%の最大値を記録して以降順調に下がり続け、最近では5%を切る水準を続けてきましたが、売上高物流コスト比率のトレンドを分析した結果、2014年度を底に現在は上昇期に入っていると考えられます(図表1)。


図表1 売上高物流コスト比率のトレンドの近似式(3次関数)

製造業などの荷主企業の物流部門は“コストセンター”ゆえ、自社の利益を上げようと思えば物流コストを低減させねばなりません。一方、1990年の物流二法改正により道路貨物運送業の参入規制が緩和され、事業者が増え(注1)、その原資に従業員の賃金が充てられたと思われるトラック輸送運賃の過当競争が続いた結果、荷主の物流コストも下がり続ける傾向が見られました(図表2)。しかしながら、昨今のドライバー不足や働き方改革などを背景に、これまでのようなやり方では物流コストを下げることができなくなった、いや、物流を持続することができなくなったと考えられます。

(注1)トラック事業者の数は、1995年度は46,638社だったが、2015年度には62,176社になっていた。33%の増加。(出典:数字で見る物流2016年度版 物流団体連合会 p.44、数字で見る物流2017年度版 物流団体連合会 p.44)

出典:年間賃金水準は『賃金レポート』(連合)、対売上高物流コスト比率は『物流コスト調査』(JILS)のデータを用いて作成。
図表2 道路貨物運送業の年間賃金水準と対売上高物流コスト比率の関係

2.高度化が求められる物流“コスト削減”策

以上のような背景から、荷主企業は、自社の物流現場の改善は言うに及ばず、物流部門単独ではなく、製造業であれば自社の製造部門や販売部門さらには取引先とも連携しながら、物流コストの“適正化”に取り組む必要がますます大きくなってきたと考えます(図表3)。

図表3 輸送“コスト削減”策の高度化

3.物流コストだけの単眼的思考からロジスティクスKPIの複眼的思考へ

このような環境変化の中、荷主企業においては、これまでのような単眼的な物流コスト管理から複眼的なロジスティクスKPI管理へと、思考を改める必要があると思います。11年前にJILSが行った調査では、「総合ロジスティクス評価指標」が大きいほど、ROA(総資産利益率)などの経営指標が大きくなる傾向が見られました(図表4)。

出典:ロジスティクス評価指標の概要 JILS 2008年1月 p.12
図表4 「総合ロジスティクス評価指標」と経営指標の関係

総合ロジスティクス評価指標の内容を図表5に示します。ロジスティクス総合指標は6つの分野の17の指標で構成されていて、物流コストは17ある指標のうちのひとつです。このことは、物流コストが大きくなっても、ROAなどの“経営指標”を向上させる(企業価値を高める)戦略を取り得ることを意味しています。これからは、荷主は物流コストだけでなく、サービスレベル、物流条件、在庫などを管理対象にすべきです。物流コスト管理からロジスティクスKPI管理へとマネジメントの方法を変える時です 。

図表5 総合ロジスティクス評価指標を構成する17指標

『ロジスティクスKPI活用の手引き』(JILS 2018年1月)を次のURLから無料でダウンロード出来ます。
http://www.logistics.or.jp/jils_news/2018/01/kpi-1.html

4.物流現場改善の流れ-現状認識から改善実行まで

一連の改善の流れは、図3に示すように気付きからはじまる問題の把握・抽出、そして、その問題の原因分析、さらには原因を解決するための改善策の立案と進んでいく。そして、複数の改善策の中から対象とする改善策を選定し、実行計画の立案・実行、最後にその改善策の定着となる。以上の改善活動の流れからわかるように、そもそも出発点となる問題の把握が出来ていないと何もはじまらない。したがって、現状把握から問題に「気付く力」は大切である。

そのために改善リーダーは、3つの目を持つ必要がある。まず、入庫、ピッキング、流通加工等の業務全体から商品と情報の流れを捉え、ボトルネックとなっている業務工程を捉える「鳥の目」と、詳細に現場の作業を観察し、細かく定量的に現状分析を行う「虫の目」である。そして、少子高齢化やロボット、IoTといった技術革新に伴う時代の変化に対応するための「魚の目」である。特に、大きく時代が変わろうとしている現在では、「魚の目」で周りを注意深く見る必要がある。もしかすると自動運転技術によって、一気に長距離ドライバーの不足が解消されるかもしれない。

他の表現を用いれば、改善リーダーには幅広い視野が求められる。そのためにも社内に留まるのではなく、積極的に全日本物流改善事例大会等の場に参加して、常に新しい情報を取り入れるとよい。熱意に知識が加わることで、改善をより力強く進めることが出来る。

図3 改善活動(問題解決)の流れ

最後に、営業用トラックでもその積載率は近年低下しており、現在では4割程度となっている。つまり、改善できる余地は大いにあるということである。物流における生産性革命を改善によって実現しようではありませんか。

参考文献
(1)国土交通省『生産性革命プロジェクト』 http://www.mlit.go.jp/sogoseisaku/point/sosei_point_tk_000021.html
(2)日本ロジスティクスシステム協会『物流現場改善推進のための手引書(改訂版)』 http://www.logistics.or.jp/pdf/education/kaizentebiki_kai.pdf