関西物流改善事例発表会2026

長時間荷待ち、荷役に課題のあった2センターにおいて、荷主・卸売事業者・物流事業者と連携し、入荷運用および納品体制の見直しを行った。掛川Cでは、荷待ち1時間超過13台を3カ月間でゼロ台へ改善した。平林Cでは、荷待ち1時間超過86台を3台へ、荷待ち・荷役2時間超過112台を6台へ改善した。

着荷主側の入荷運用を見直す必要があったため、弊社単独での対応では改善が困難であったこと。関係各社に改善の必要性と目的を共有し、弊社主導で合意形成を図り、物流全体最適に向けた施策を実行したこと。

自社運営改革のみの単なるセンター改善ではなく、弊社主導で荷主・卸売事業者・物流事業者を巻き込んだ三位一体改革を実現し、物流全体最適の視点で施策を実行できたこと。荷待ち・荷役時間の大幅削減を実現できたこと。

2006年に発生したフォークリフト作業に起因する重篤災害をきっかけに、管理面を中心とした安全対策を推進したものの、類似災害が発生した。再発防止に向け、「フォークリフト作業の本質安全化」を目指し、AIセンシングやICタグを活用した安全支援システムを導入した。オペレーター・作業者双方の安全確保を強化し、リスク低減を実現した。

既存のフォークリフト安全装置では十分なリスク低減が困難と判断し、メーカーと共同で作業者目線の実用的な安全装置を開発。試行錯誤を重ね、現場導入を実現した。

クボタグループ安全衛生基本理念でもある「クボタグループには人命を犠牲にしてまでも、遂行しなければならない業務は存在しない」の理念の下、一丸となって、今できる最善の安全対策を実現するため、妥協することなく取り組んだ。

SDGs及びポストSDGsと言われるSWGsの実現を念頭に、お客様・従業員・世間（関係先や地域社会）の“三方ウェルビーイング”の実現に向け、省力化機器の導入による作業負荷の軽減や生産性の向上、太陽光発電システムの導入やEV車での配送によるCO2削減、社会貢献活動への参加などの取組を推進している。

SDGs及びSWGsをスローガンだけで終わらせることなく、理念を社内外に発信し、理解を得た上で具体的な行動に落とし込んでいくことに苦労した。今後も全てのステークホルダーの理解と賛同を得られるように努めていく。

弊社にとって挑戦的な取り組みである中、トップ・ミドル以上に、特に若手社員が積極的に多様なアイデアを出し、実行に移したこと。

地域ごとに分散・属人化していたチルド製品転送業務を抜本的に見直し、業務Excelを12種類から3種類へ統合。SAP導入を見据えた標準化を行い、合同当番体制を構築。業務効率化と人員最適化を実現し、年間約1,000万円規模のコスト削減と柔軟性のある運用体制を確立した。

地域ごとに異なる業務仕様や運用慣習の統一にあたり、関係者との調整や合意形成に時間を要した点が最も苦労した点である。現場理解を徹底しながら段階的に標準化を促進。

業務とシステム双方の視点を持つメンバーが連携し、現場と密に連動しながら改善を推進した点が強みである。構想から実行・定着まで一貫してやり切る実行力を有している。

従来のシングルピックからトータルピックとt-Sortによる自動仕分けへ転換した。しかし、設備能力には限界があり、そのままでは十分な効果を得られなかった。そこで独自の帯掛け工程を考案し、複数商品をまとめて投入できる仕組みを構築。投入回数50％削減、人件費40％抑制、出荷ミスゼロを実現し、設備能力を最大限に引き出した。

商品ごとに形状やサイズが異なるため、帯掛けしにくい商品や投入しづらい商品への対応に苦労した。現場で検証を重ね、商品別数量マスタを構築することで運用を確立した。

設備の限界を現場の創意工夫で乗り越え、改善を継続して成果につなげる現場力。

お客様の業務量拡大の要望（保管3,000アイテムを10,000アイテム）を好機と捉え、限られたリソース（スペース・人員）での実現に向け、現場の要望や知恵を収集し、現場改善を実施。商品形状が多岐にわたる中、形状特性を考慮した対策により保管スペース充填率・作業性が向上し、お客様からのさらなる信頼を獲得するとともに、センター全体に改善に対する前向きな風土が醸成された。

保管量の増加に対し、単純な保管エリアの拡大では倉庫賃料が増加し、お客様負担が大きくなることから、現行の保管エリアを維持したまま、限られたリソースの中でどのように実現させるかについて知恵を出すことに最も苦労した。

改善をより気軽に行えるよう、付箋で意見を共有できる改善ボードの文化が定着している。チーム内外の連携も良く、物流センター全体で改善に取り組む前向きな風土が醸成されており、良い雰囲気で運営されている。

荷待ち時間が平均1時間以上となる中、受注量の増加により生産・出荷エリアが逼迫し、生産完了後の積込み作業が混雑することで、待ち時間延長のリスクがあった。この課題に対し、流れが途切れていた生産工程と出荷工程を2ステップで連結させ、バース管理の改善も図り、荷待ち時間を平均8分へ短縮させた。

• 物流事業者へ開示する生産進捗管理システムデータと出荷案件データの突合、そしてその情報の自動配信
• 安全確保のために2バース減としたバース計画の有効性確認シミュレーション
• 生産完了時刻の精度向上

課題に真摯に向き合い、三方良しの精神のもと、物流事業者、社内関連部署、そして私たち（物流管理課）が三位一体となってPDCAを回せること。物流という機能と役割を通じて、チーム全員がいきいきと社会・お客様・会社へ貢献していること。

2024年問題により、ドライバーの労働時間の上限から従来通りの長距離運行が困難となった。関西ー関東間を中継輸送でセパレートボデーを活用し、ドライバーの拘束時間を30.7％削減、アイドリング時間77.5％削減、CO2排出量14.9％削減、使用燃料17.2％削減し、輸送効率の向上を実現した。

2024年問題に伴い、いち早く中継輸送に取り組んだが、荷主にはスケールメリットを評価いただける一方、認知面や安全性の面で、中小企業ならではの信用を得るまでに時間を要した。今ではSDGsの観点から、荷主がCO2削減を重視し、車両を指定するケースもある。

3日運行の所をセパレートボデーの活用により日帰り運行が可能になり、不要なアイドリングや空車回送がなくなりドライバーの体力・精神的な負担も軽減された。また、ご家族の不安軽減にもつながり好評を得ている。さらに、「当該車両に乗りたい」と言う応募者も現れ、採用にも繋がっている。

①荷動きの良い・悪い商品(不動在庫)が明確でない②商品の種類、在庫も増え保管スペースが拡大③商品を作業階以外の階にも保管していたため、動線が長く、出荷作業時間を要していた①②③の要因に対し荷動きのABC分析を用いて、不動在庫数およびSKU数を把握し、保管方法の見直しと標準化を行った結果、ピッキング指数を32.3秒→28.3秒へ削減した。

入出荷などの通常業務を行いながら、商品の整理を進めたこと。ABCランク毎に商品を抽出・整理・配置する必要があったため、日々の出荷作業が混乱しないように現場と打ち合わせを重ねながら、進捗をコントロールした。

迅速果敢に取り組める実行力が強みである。問題点を発見すると、解決に向けて集まり、それぞれが自らの役割を見出して行動する。また、チームの中のコミュニケーションを密にしながら連携しているため、軌道修正にも迅速に対応できる。

メーカーへの発注はケース単位が基本だが、香辛料などの一部商品ではボール（内箱）単位の発注が認められている。アソート品は開梱後に1ボールごとの検品・賞味期限入力が必要で、作業負荷やドライバー待機時間が課題であった。製造・配送・卸売の3社連携で梱包単位ASNを活用した検品レスを実現し、検品時間を97%短縮した。

ケース単位への発注単位変更や、データ連携を伴わない検品省略は、運用・品質面の制約から実現が困難であった。前例のない梱包単位検品レスのため、関係各社間での要件定義・データ設計・運用設計に苦労した。

個社単独ではなく、製造・配送・卸売の3社が協業し、企画立案から実現、効果創出まで一体で取り組んだこと。少量多品種ゆえに検品負荷の高かったアソート品において、梱包単位の検品レスを初めて実現したこと。

出荷作業において、梱包基準が整備されていなかったことから、最適個口数以上の荷別れが発生し、コスト増を誘発。本改善により、事前データを分析することで、最良な荷姿を事前に把握し、最適な梱包構成を構築することが可能となった。その結果、配送コストの削減及び作業標準化による生産性向上を実現。

受注と数量の組み合わせパターン数は無限に近く、その最適解の導出には高度な知識と技術が求められる中、限られた知見の中で試行錯誤を重ね、ツール化を行い、業務へ展開した点。

改善チームの強みは、知恵と工夫を重ねることにより、最小限の投資で成果を創出できること。常に現場の最前線で課題を捉えながら、将来を見据えた視点で継続的な改善を推進し、企業価値の向上に貢献。